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好組織是“軟的”

2019年05月23日 10:01

盒馬的創新對人的挑戰是巨大的。盒馬是把線上線下、商品、營運、物流、供應鏈、服務等所有緯度合在一起,變成我們的核心競爭力。它是個立體的東西,融在一起的東西,因為融匯在一起,我們才做得跟其他人不一樣。

CEO專欄-張勇

盒馬從誕生至今,經歷過夢幻般的一個階段,經歷了從模式頂層設計,到開始嘗試求證,過程中不斷迭代,最后初步驗證盒馬模式在中心城市的有效性,然后迅速拓展到19個城市的過程。短短四年間,盒馬經歷了零售業可能幾十年都沒有經歷過的事情。盒馬對于核心城市、核心用戶群的影響力已經非常大,現在全國已有130多家店。

組織能力建設和文化建設是重心

在阿里、在盒馬我們做業務,一方面考慮如何創造新的商業模式,定義用戶價值,創造用戶價值,滿足用戶期望;另一方面,我們不僅只著眼于現在,而是考慮企業壯大后,怎么走得更好,走得更遠,走得更穩。從這個維度上,組織能力建設和文化建設是商業模式創新基礎上非常重要的兩點。

商業模式創新是創造生產力,組織能力創新是創造新的生產關系,最終交匯在人上點燃。文化是催化劑、溶解劑,是能把所有東西融在一起。

業務上我們藍圖很清楚,抓手也很清楚:問商品要流量,問供應鏈要效率。目標也很清楚,業務設計、用戶價值以及如何實現用戶價值上都很清楚。無論是生鮮還是標品、供應鏈等,都是我們硬實力的建設。但是除了硬實力,也要談一談軟實力的建設。軟實力建設的規劃是什么?舉措是什么?思想是什么?步驟是什么?

盒馬從去年開始推出總部、分公司、門店的三層管理結構,之后可能管理結構可能更加復雜。這樣的情況下,如何建設軟實力?如何把來自五湖四海,不同思想見識、不一樣的人融匯在一起?在盒馬這個平臺上,如何建設組織力量是我們未來一段時間很核心的話題。這必須是一號位工程,無論是總部職能線,還是分公司,如果大家不重視,這個事情根本搞不起來。

CEO專欄-1-1

“客戶第一”必須進入潛意識

“此時此刻非我莫屬”“客戶第一,員工第二,股東第三”“因為信任,所以簡單”“今天的最好表現是明天的最低要求”“永遠不變的是變化”“快樂工作,認真生活”。這些都是阿里過去多年沉淀下來的土話,但這些土話最好的反映了阿里的價值觀。隨著阿里的發展,我們要返璞歸真。價值觀不是墻上掛著的,價值觀是不知不覺融入思考和行為之中的,是要融入血液的。

作為阿里經濟體的一員,盒馬有它有特色的地方。用阿里巴巴的六句土話去看,無論模式怎樣,無論輕運營還是重運營,本質都是一樣的。要做好的企業文化,首先是做好人,做“好”人和做好“人”,這是所有問題的原點,這個原點可以跨越國界,跨越模式。蔣芳、逍遙子、Judy,我們三種性格,外在三種表現,三種特長,但是我相信沒有人能夠否認我們都是阿里人,都是阿里人的代表。那阿里人是什么?以前我們講打雞血、破冰、說黃段子,這些都是錯誤解讀了阿里的文化、阿里人。

不同性格的一群人能夠聚在一起做同一件事,我們追求的是內核的一致性,內心的一致性,其實這個內核、內心就是“人性”的一致性,那就是—我們都希望做個好人,我們都相信性本善,相信這個世界是美好的,我們相信我們做的事情能給社會帶來價值,讓世界更美好。這個是我們聚在一起“做文化”最重要的出發點,也是阿里價值觀的原點。

老菜(盒馬鮮生CEO侯毅)今年在組織部大會上,面對全集團核心管理團隊500多人,領了爛草莓獎。我堅持這個獎要給盒馬,這是一個態度。我相信這個爛草莓獎不僅僅是集團要給盒馬的一個態度,而且是盒馬要給全公司、全體在盒馬工作的同事的一個態度。

大家可以找到很多理由,我也非常理解,業務到了線下,牛鬼蛇神都有。請大家也相信,世界都是通的,同樣的牛鬼蛇神線上也多的是,我們客服來電話投訴最多的都是職業打假、職業投訴的。但是今天我們不能因為有這些丑惡的東西就不去弘揚美好的東西,如何讓我們員工聚焦在美好的東西上,把它上升成文化。因為我們相信文化的內核原漿就是相信人和社會的美好。我們不能把丑惡的事情放大,今天如果正常的客戶需求被忽略了,那影響會有多大?我們會付出多少代價?如果我們能夠做到非常完美,沒有瑕疵,是不是會減少被挑刺的概率,我們要從積極的一面思考問題。

盒馬成長中,從1到2到3的過程是非常不容易的,在過程當中,我們要看哪些東西會像蛀蟲一樣影響我們的根基。我認為對客戶的態度,必須是潛意識里的第一反應。盒馬的管理層必須有正確的態度,門店一線最基層的員工、小二這些直接接觸客戶的員工們才能保持這種態度。希望以此為契機,能夠使“客戶第一”作為文化的出發點。

阿里土話說,“實的事情虛著做,虛的事情實著做”。文化聽上去很虛,但必須要通過實際的手段來做。大家加入盒馬應該都有這個認知,要努力保證日常工作的行為跟得上思想精神的認知。

簡單、開放、透明,視人為人

盒馬的整個文化建設,核心要看管理團隊。我們把管理團隊的一言一行落在實處,才能真正影響我們的團隊。如何形成一種氛圍,影響基層的同學們?我們說要簡單、透明、開放,不要搞特殊。我們都是普通人出身,今天只是崗位職務不一樣,回到人的最本源,從我們這個團隊開始做起。只有這樣,才能一層一層影響、感染下去。

今天盒馬的創新對人的挑戰是巨大的。盒馬是把線上線下、商品、營運、物流、供應鏈、服務等所有緯度合在一起變成一個盒馬,變成我們的核心競爭力。它是個立體的東西,融在一起的東西,因為融匯在一起,我們才做得跟其他人不一樣。因為融匯在一起,我們才形成了盒馬的核心競爭力。

從管理層開始,首先加強自身的學習。不學習不可能觸類旁通,不可能從原來的零售世界走進新零售的世界,不可能從一半看到全身,盒馬如何建立大家的培訓體系和輪崗機制。我有個觀點,顛覆性創新都來自行業外的人。這個是值得思考的,如何跨界?盡管我們崗位有分工,但不同崗位卻相互連接影響,因此,我希望我們能學習全視角思考問題。盒馬是怎么起來的?盒馬的創新想法和阿里的產品技術結合起來,并且吸納了多方面的資源,才形成了現在的盒馬。沒有一個人是全才,我們至少可以一專多能。

在對人的能力挑戰巨大的情況下,個體自身如何學習?從組織上來看,如何做到視人為人,人就是人,而不是工具。我們發展非常快,我們的人很可能跟不上,管理者很可能跟不上。我很不贊同“一將功成萬骨枯”這句話,一個人是搞不定所有事的,而是靠一個組織,反過來組織里面每個人應該從過程中得到成長,我們絕對不要做成“一將功成,滿地骷髏”。

也許一個人在某一個崗位上遇到了天花板,欠缺一些能力,那就創造一些學習的機會,讓他學習、提升,這樣我們才是一個有溫度的組織。在順境的時候,大家都是感受不到溫度的,只有逆境的時候,在遇到各種各樣困難的時候,組織的溫度才體現出來,組織對人的關愛才體現出來。不然我們火車一直往前開,不斷有新人加入,但稍有不慎,原來的人可能會從火車中飛出去,這樣是沒有辦法沉淀核心能力的。核心能力不是寫在本子上的,都是存在于人身上的,我希望我們這群人就是原漿,可能大家來自不同領域,但是因為我們在一起,愿意互相學習,互相補充,多了很多綜合全能的能力,所以我們是一個團隊。隨著我們的發展,越來越多的員工都會遇到問題,遇到瓶頸,坦白講市場上要符合盒馬需求的人是不存在的,是需要我們盒馬制造、培養出來的,更需要我們花時間培養,讓我們員工有學習、成長和實踐的機會。只要大家愿意學習,我相信這一切并不難,并且都有可能。在詮釋阿里人的時候,還有一點是要有好奇心,對世界充滿好奇,有好奇才能學習。視人為人,成就個人,需要有些具體的措施,這非常重要。

員工成長體系、福利、培訓,這些都需要去做,這些是比較“實的”。在這個過程中我強烈建議,做些“軟的”東西。要有溫度,首先要柔軟,這樣才能產生人與人之間的共鳴。我相信人與人之間是有心電的。我們要點燃別人,但是點燃他人之前,先要點燃自己。在別人需要學習的時候,提供給他們機會;弘揚什么反對什么;除了成長體系、福利、培訓之外,通過這一系列的行動,我們自然就會點燃大家。老菜非常投入地做這件事情,說明他是有追求的;大家愿意追隨一起做,說明大家有被盒馬、有被老菜激發點燃。今天我們要做創造新的工作模式、新的工作方式、新零售的人。

老菜是個非常真實的人,我希望大家能學習老菜這個優點。老菜能真實地跟我和馬老師表達,我鼓勵大家也可以真實地跟老菜表達,相信他也是非常有智慧的人。這里面無所謂對錯,但是大家作為leader,最終有些路要一個人走,有些責任要一個人扛,有些決定需要一個人做。大家可以暢所欲言,可以真實表達,做老板必須要聽,聽是他的責任,但最終做決定是一號位的權力。最怕是沒有決定,按所有人的意見辦,那就是沒意見沒有決定。

另外,我還想說,我們以后不要叫外包,我們就是合同用工。兩者是有本質的區別的。哪些人能加入阿里編?哪些用盒馬自有編?不是簡單按層級,而是由崗位決定。我們出發點絕不是從人員外掛的角度考慮,而是希望有更多的年輕人可以加入盒馬一起成長。

精細化管理和運營

新的財年馬上開始,精細化管理、精細化運營是核心。在證明模式有效、大量復制之前我們需要小心求證。我們要相信自己的判斷。盒馬團隊非常不容易,保命狂奔也是狂奔,希望大家每一步都跑的好,跑的扎實,跑得久,這才是最關鍵的。

■ 文 / 張勇 阿里巴巴CEO(本文首發于《經理人》雜志2019年05月刊)

  本文來源: 經理人網 責任編輯:sinomanager-li
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