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揭秘,阿里高管都在做這三件事

2019年06月19日 11:35

來源:商業評論精選

作者:陳賦明 ?吳蓓宏

美團聯合創始人王慧文說過:“所有新經濟公司里,只有阿里的組織能力過關”“阿里巴巴我還是很服的,它今天能支撐這么多業務,還不出亂子”。

阿里巴巴能夠在還是寂寂無名的一家小公司時,就吸引眾多國際知名大公司的大咖放棄百萬年薪,自掏腰包加入阿里,而在它發展到數千億元市值規模時,又能夠居安思危,不斷孵化出螞蟻金服、阿里云、菜鳥物流等新業務,始終保持澎湃的成長動力。它在管理上究竟有怎樣的獨到之處?

為了一探究竟,5月29日,近20位各行各業的高層領導齊聚阿里巴巴西溪總部,參加商業評論組織的首期《戰略三板斧》高級總裁研修班。

四天四夜的課程中,他們接受了靈魂的拷問,逼著自己去想“我們是誰?想到哪里去?我們能給社會帶來怎樣的價值?”,從戰略高度對企業面臨的問題做出系統思考。課程以實戰演練為主,所有學員積極參與,貢獻他們不同行業不同視角的建議,共同營造出一個智慧場。

高層領導的思維轉變,能夠把企業帶到正確的方向。對于頭部管理者,重點是解決“定戰略、造土壤、斷事用人”的問題——這也就是著名的“戰略三板斧”。我們將課程的部分內容整理如下,希望能對企業高管有所啟發。

一定戰略

馬云說過,戰略是老板來定的,不是大家一起討論出來的。戰略生成后,老板會找大家討論,目的是看有沒有人能說服他、改變他。而在制定戰略時,除了考慮客戶、產品、公司資源、競爭環境、未來趨勢等,最關鍵是要基于公司的使命和愿景。如果制定的戰略離公司的使命越來越遠,這樣的戰略肯定是不行的。

戰略三層次

公司老板應該清楚,戰略是分層次的。作為老板,不是所有層面的戰略都需要親自考慮。

公司戰略面向未來,面向客戶價值,面向實際愿景,描述的是公司做什么,不做什么,在什么時間做到什么程度。這是老板、CEO等頭部管理者應該關注和思考的層面。

業務戰略是指在市場競爭中如何找到自己的優勢,公司的產品和服務是什么,如何通過差異化提高競爭力。這屬于腰部管理者思考的戰略層面,但是很多公司的老板往往都站在這個層面來思考所謂的公司戰略。

職能戰略則是公司各個職能板塊如何定位自己,以及如何實施關鍵策略來達成業務目標。有些公司的老板甚至會下沉到這個層面,替腿部管理者來思考這些問題。

阿里MVO戰略模型

曾鳴教授指出,制定公司戰略,永遠要基于三個要素。第一個是使命(Mission)。我們為誰創造什么價值?這是首先要想清楚的問題。

第二個是愿景(Vision)。以什么樣的業務方式實現客戶價值?曾鳴教授講過一個詞叫“產業終局”。公司老板應該提前10年來思考一個問題:自己所在的行業,長期發展下去,會變成什么樣,產業終局是什么?

比如在紙尿褲行業,公司到底想服務哪些人?是中老年人,還是嬰幼兒?這個行業的演變過程是怎么樣的?接下來10年紙尿褲還會有嗎?萬一消失了怎么辦?老板需要看到趨勢,看到終局,這很關鍵。

對于行業未來的洞察,需要老板讓自己沉浸在行業里,做到春江水暖鴨先知。討巧的方法是,多跟投資機構的人交流,從他們那里了解下一個可能的風口在哪里。還有就是找行業專家,比如很多公司在召開戰略會的時候,就會邀請該行業及領域內對未來發展很有研究的教授或專家出席。

很多老板在制定戰略時,可能會考慮到上述兩個要素,但他們往往會忽略第三個要素——組織(Organization),沒有考慮公司的組織能力是否能夠承載使命和愿景。

比如,醫療健康是個大市場,很多公司都想進入,但發現根本切不進去。醫療行業是半封閉的,如果沒有好的資源推動,銷售能力再強,也是切不進去的。

課程講師:張山領(大山)

從MVO到戰略描述

基于使命、愿景和組織,老板就可以找到公司的戰略選擇。接下去,就是把公司戰略用清晰易懂的語言描述出來,讓公司所有人都能一看就明白。

與使命、愿景和組織相對應,公司戰略的描述也包括三個部分:戰略定位、戰略布局,以及戰略目標。

第一,戰略定位。它對應的是MVO模型中的使命。核心客戶是誰,客戶價值是什么,這是戰略最核心的內容。釘釘這幾年為什么能茁壯發展,就是因為它瞄準了客戶需求,做到了差異化。

第二,戰略布局。它對應的是MVO模型中的愿景。確定了戰略定位后,通過什么樣的方式來提供客戶價值?公司3~5個布局和抓手是什么?包括哪幾個板塊?時間節奏怎么樣?

阿里的使命是讓天下沒有難做的生意,其核心客戶是中小企業。它通過電商、金融、物流三大戰略布局為中小企業創造價值,但是這三塊也不是同時推進的,而是先落地電商,再布局金融,之后是搭建物流平臺,整個時間節奏非常清晰。

第三,戰略目標。它包括量化指標和衡量標準,對應的是MVO模型中的組織,主要是看組織能力能否承載這些戰略目標。不過,馬云認為,只要戰略變了,組織一定也要變。

很多公司往往只有目標這一塊,沒有先考慮戰略定位和戰略布局。這會導致目標的確定帶有盲目性,大家看到的只是目標,不知道完成這個目標到底是為了什么。而且,在目標的分解和落實上,也會出現主次不分、責任不明。

2007年的時候,阿里給自己的戰略定位是,以信息流、資金流、物流為核心,打造開放、協同、繁榮的電商生態圈。對于這個定位,阿里主要從三方面來布局。

首先是建立開放平臺,進行基礎建設,樹立行業標準,圍繞客戶、數據和標準建立科學、健康、可持續發展的商業生態系統。各子公司圍繞集團發展戰略思想,根據自身業務特性制定各自的戰略。

二造土壤

梳理出公司戰略后,接下去最主要的事情是什么?是迅速調整組織,優化流程,設置相應激勵機制,在此基礎上推動整個戰略目標的達成。馬云曾說過,定戰略的本事不在于設計了一個多么好的plan,而在于把戰略落實到了什么樣的組織,誰來干,考核指標是什么。這三個問題才叫戰略問題。

同時,他還指出,如果公司戰略出現了調整,組織一定要跟著調整。為什么阿里差不多每半年就會調整一次組織架構?就是因為戰略變了,如果組織架構不調,戰略一定落不了地。

那么,該怎么基于公司戰略來梳理組織架構和流程?建立怎樣的機制來支持戰略的落地?用什么樣的考核和激勵制度來激發員工的動力?

組織診斷神器——六盒模型

六盒模型圖

阿里所有業務單元幾乎都會用到一個工具,叫六盒模型。如果業務和團隊沒有發生劇烈變化,他們會每半年用這個工具對組織做一次診斷。如果業務和團隊發生劇烈變化,就隨時做診斷,目的是審視組織結構、制度、流程、人員、相互關系等,能否支撐業務戰略和業務目標的實現。這個模型共包含六個盒子。

第一個盒子是“使命和目標”,它是組織的起點,沒有這個盒子,就沒有組織。

這個盒子要回答的核心問題是,我們為誰提供什么樣的產品或服務?這個問題看似簡單,要說清楚其實并不容易。比如,曾經問一家手機企業這個問題,所有人異口同聲回答,客戶是所有人。如果客戶是所有人,就等于沒有客戶。所以,客戶是誰,提供什么樣獨特的產品或服務,這是首先要解決的問題。

在審視這個盒子時,我們需要考慮,我們的使命和目標明確嗎?組織中的每個人都支持這個使命和目標嗎?大家是否為這個使命和目標而感到興奮?

第二個盒子“關系和流程”和第三個盒子“組織和架構”要同時來審視。

我們的產品或服務如何從研發到生產到最后交付客戶手中,這是業務流程,涉及需求、研發、生產、市場、銷售、客服等等。這些環節清楚之后,我們就可以發現是否需要調整組織架構,增減相應的職能或能力。

所以,第二個盒子要解決的問題是,誰應該和誰在一起做什么?第三個盒子關注的是,組織內部如何分工?當戰略變化時,目標一定會發生調整或增減,這時候,業務流程一定會發生變化。當業務流程出現變化,誰應該和誰在一起做什么就需要做出調整,然后組織架構也要跟著調整。

在衡量這兩個盒子的狀態時,我們需要考慮的問題是,他們基于工作的相互依賴程度如何?他們的關系質量如何?我們用怎樣的方式管理沖突?我們的內部結構能否支持使命和目標的達成?

第四個盒子叫“幫助機制”,它跟第五個盒子“獎勵和激勵”也要同時來審視。

所謂幫助機制,其實就是公司的所有制度,如預算、人員編制、審批流程、OA平臺等。這個盒子要考慮的問題是,我們需要什么樣的協調機制?其關鍵作用是,保障公司業務流暢運行,同時保證員工擁有良好的工作體驗。

學員收到《阿里三板斧》贈書

第五個盒子關注的是如何激發員工動力。其實,從內容上看,第五個盒子的獎勵和激勵制度應該涵蓋在第四個盒子里面。之所以單獨列出來,是因為其他幾個盒子沒有一個落在員工身上。有了這個盒子,才解決了一個公司能夠成長的最基本問題。

要審視這兩個盒子的狀態是否良好,我們需要考慮,哪些機制或機制的哪些方面有助于成員完成組織目標?哪些機制起到了反作用?這些機制是怎么被破壞的?是否所有工作都需要激勵?組織正式的獎懲跟成員期待的獎懲之間有何不同?

最后一個盒子是“領導和管理”。

需要注意的是,這個盒子指的不是一個人,而是領導團隊。他們的一個重要工作是,讓其他五個盒子保持在平衡狀態。而要審視這個盒子是否狀態良好,我們需要考慮,領導團隊在定義使命和目標過程中做得如何?他們如何在計劃中體現使命和目標?他們如何維護組織完整性?如何激發創新?

基于原則的決策

在決策機制上,除了常見的民主式、集中式以及民主集中式,還有一種機制叫“基于原則的決策”。什么是原則?價值觀、客戶價值,就是原則。當一個組織或團隊形成共識,或習慣基于原則來做決策,如果結果跟預期有差異,就不會去追究誰的責任,而是追究做判斷、做決策的原則是不是錯了。

在阿里這樣強文化的公司里,對于一件從來沒有發生過的事情,為什么大多數員工的反應會是一樣的,因為他們都是基于原則做決策的。

比如,阿里曾經有一位職級并不低的員工,因為內網搶月餅事件而被查實弄虛作假,對于這件事,不同公司可能會采取不同的做法,但是,阿里99%以上的管理人員都會做出同樣的判斷,就是開除。這是基于原則的判斷,因為誠信是底線。

學員討論

三斷事用人

許多企業都是人到用時方恨少,縱有雄韜偉略,卻沒有得力的干將來實施,或者在發展到一定階段很難再進行更大的突破,想積極求變、鼓勵創新,無奈組織里還是死水一潭。這些問題的癥結在于沒有把“人”這個要素解決好。

其實,當公司未來戰略確定下來,馬上就要開始人才布局,而不是等到業務需求出來后再急著招人,否則你永遠在像消防隊員一樣四處救火。GE的杰克·韋爾奇將大部分時間用于做兩件事:一件是戰略決策,另一件是培養管理層。阿里巴巴的馬云也是一樣,花大量的時間和精力來招聘和培養高管。

對于企業的未來發展,作為最高層領導,你可能有一個大致、模糊的方向,但是自己未必能想得很清楚,這時你就需要招一個該領域的牛人來幫你搞清楚。這就是所謂的用人斷事、人才超配。

馬云自己不懂云計算,但他通過高層次的跨界交流,敏銳地感到這是一個重要方向,于是堅定地聘請王堅博士來搞云計算,并為他提供組織資源上的最大支持。現在阿里云已成為亞洲最大、世界前三的云服務商。

而且企業要捅破成長的天花板,就應該不斷地招比你強的人做下屬,管理好他們,就能往上走,否則會越招越低。一家營收10億元規模的企業,應該到30億元規模的企業那里去找人,這樣才能把企業帶到更高的位置。這就要求領導者擁有一種胸懷。

蔡崇信是18位創始人中最晚加入阿里的,但他占的股份比其中16位都高。為什么?因為他能夠把整個股份變大。如果有一個牛人,能讓你的5%,變得比你原來拿100%都要大,你何必占著那么多股份?誰占多少股份不是最重要的,誰能夠把整個盤子做大才是關鍵。

牛人雖好,但是他們為什么愿意加入你們公司呢?尤其是一家剛起步的小公司,憑什么去招到這些牛人?

首先,對于頂尖人才,要用使命、愿景、未來發展空間來感召他們。當然,首先老板自己要對這個使命、愿景堅信不疑,否則很難感染他人。喬布斯在招百事可樂總裁時就說了一句經典的話:“你是想賣一輩子糖水,還是希望獲得改變世界的機會?”

逍遙子(張勇)在阿里收購友盟后,對當時28歲已經手握5.6億元股票的友盟創始人蔣凡說,你是愿意就這樣走了,拿著錢去美國曬太陽,還是愿意跟著我一起見證整個中國互聯網從PC到無線的轉型?已經實現財務自由的蔣凡留下了。

為了打贏無線的關鍵一仗,他強迫自己三年不用電腦,做PPT、寫郵件、做表格,一切都用小小的手機完成。當一個人帶著使命、夢想、情懷來做事時,他的能量級別是驚人的。

馬云更是一位布道者,使命、愿景、價值觀時常掛在嘴邊。馮侖曾戲稱,馬云本來就是教師出身,而教師最擅長的就是同樣內容可以不厭其煩地講上千遍,給1班講完,給2班講,再給3班講……正是因為他反反復復講使命、愿景、價值觀,不斷sell給團隊、組織、客戶、合作作伴,大家聽得多了,也就漸漸接受了,信了。

在阿里創立之初,馬云和蔡崇信泛舟西湖,談人生,談理想,談對未來的看法,看雙方的理念是不是相同。結果,蔡崇信一拍即合,放棄了580萬年薪,以月薪500元人民幣加入阿里,并帶來了高盛牽頭的500萬美元投資。前CTO吳炯、前COO關明生也都是受到這樣的感召,從雅虎、GE這樣的大公司來到當時的小公司阿里。

其次,可以請專家先當顧問。像曾鳴教授就是先做顧問后才加入阿里的。這對雙方都有好處,你可以驗證他做實際業務的能力,他也漸漸地對你干的事信了。而且你可以同時找好幾個顧問,但同一個崗位你不可能找好幾個人。顧問可以邊幫你做實際業務,又可以幫你帶人。

再次,要展現你的誠意。當你確定這些崗位對實現公司戰略至關重要,你就必須把這些崗位的人員招聘真的作為自己的頭等大事來抓,花時間、花精力、花錢(包括期權),用足夠的誠意和耐心來打動對方。六顧茅廬、軟磨硬泡、虛位以待(準備好專設辦公室),等等,讓對方切實感受到你求賢若渴的誠意。

在關鍵人員尚未到位時,譬如有七塊業務,但只有六個人的時候,怎么辦?馬云曾做過一個形象的比喻,七個缸只有六個蓋子,如果把蓋子來回挪,那勢必手忙腳亂,每一塊業務都做不好,還不如索性砸掉一個缸,等蓋子到位,再找一個新缸。

要搞清楚你的蓋子是否齊全,就需要做人才盤點。根據業務戰略,確定組織架構,理順關鍵崗位,標出關鍵人才,看看自己下面有哪些人,誰強誰弱。弱的人,該招的招,該培養的培養。

在公司層面,要看兩個重要信息:一個是關鍵業務的人才現狀,如果說這個業務占公司總體的50%或60%,那么該業務的人員穩定性和能力,對公司而言是生死攸關的,一定要搞清楚他們的狀況;另一個是重點人才的發展情況,你花了大力氣、大價錢請過來的人,要關注他的生存和發展怎么樣,否則就是浪費錢。

一個好的組織要做到少了誰都不行,少了誰都行。少了誰都不行,是因為一個蘿卜一個坑,但是少了誰都行,因為馬上就可以一層一層地補上。作為領導,你要想清楚,如果你病假一段時間,誰能夠接替你的位置。很多企業的老板都不敢休假,連生病都不敢,手術拖了好久不做,直到光榮地倒在工作崗位上。

要確保后繼有人,領導必須了解:我們有哪些人?這些人穩定性如何?一旦離開,誰可以馬上取代?有沒有針對性地培養?他為什么會離開?對這些都要做到心中有數。

阿里每年都會有人才盤點,通常馬云會讓各位業務leader匯報其接班人是誰,而且會提出非常尖銳的問題。比方說,馬云會問淘寶總裁:如果將你調到阿里云,誰能接替你的位置;如果再把接替你的人調到天貓,誰又能接替他的位置。也就是說,你至少要有兩個后備。

此外,馬云還會問:你去年花了多長時間招了幾個人?哪幾個人是你親自面試招進來的?為什么是他們?他們帶下屬帶得怎么樣?管理者必須清楚團隊的情況。

每年阿里在組織盤點完以后都會做大輪崗。假如一個人滿五年崗位沒有動過,就會評估他的績效,發現有問題的話,會對他進行有針對性的輪崗測試;假如一個人老是在各個崗位轉來轉去,也會重點分析他為什么穩定不下來。

輪崗除了有助于培養人才的全局觀、多方面能力之外,還會帶來兩個好處:一是山頭主義不容易搞起來,而且業務線也不會被一人把持,因為有多人干過同一位置,可以隨時替換;二是如果人在一個崗位上,三年五年都不動,你很難再要求他創新,創新大多來自跨界,當用外行的眼光來看事物,就會產生新的東西。

不過,任何舉措都要有適合這家公司的土壤。某公司的CEO也想在自己公司推行輪崗,于是找到東南西北四個大區中的一個大區經理,大肆宣揚輪崗的好處,準備嘗試在這四個大區也開展輪調。沒想到他說完以后,那位大區經理冷冷地說了一句,老板,你想搞我直說好了,不需要拐彎抹角搞那么多。

所以,我們在向那些標桿企業學習時,不能只學一個招數。這些做法都是一個系統工程,它們是配套使用的。在沒有建立起相互協作的企業價值觀和組織文化的情況下,照搬其中某一個做法,可能會給企業帶來災難。

各位領導一定要清楚一個做法背后的邏輯,把整個體系想明白,再調整應用到自己公司,才能切實產生效果。很多時候,高層領導因為跟跨界牛人交流較多,思維已經上升了n個層級,但下面的人沒有及時跟上,所以要向他們不斷地宣講,推動他們也不斷地學習,慢慢地改變他們的習慣,讓整個公司的思維能夠同頻。

  本文來源: 商業評論精選 責任編輯:sinomanager-li
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