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未來的領導者,必須具備這7項品質

2019年11月07日 12:00

作者:約翰·惠特默

來源:華章管理(ID:hzbook_gl)

未來的領導者需要擁有清晰的價值觀和愿景,需要真實和敏捷、內在一致并且目的明確。

如果再加上自我覺察、責任感以及自信和良好的情商,這是一個強大的組合。

從現在就努力掌握這些優秀的品質吧,因為唯一能夠限制你的就是目光短淺和自我設限。

在我看來,未來領導者必須通過努力的自我發展來贏得領導者的稱謂。我們生活在一個尋找、甚至期待“速成”的世界,但是,領導品質的培養既不可能是速成的,也不可能是容易的。

01價值觀

在個人發展的初級階段,人們僅僅是模糊地感觸到他們內心的價值觀。只有在面對危機時,這些價值觀才可能突然顯現出來。其他時間,這些價值觀被掩蓋在來自父母的、社會的、文化的種種成見之下。

現實中存在的公司罪惡和貪婪,證明許多有權勢的人缺乏足夠的成熟度和心理成長,以致無法覺察他們內心深層次的價值觀,更不用說在這些價值觀引導下的生活。

當下的商業風氣就算不是迫使人們把關注點放在財務而不是社會或者環境狀況上,至少也在鼓勵人們去隨大流而行,這使得情況變得更糟。股東,尤其是機構股東期望和要求財務回報,而不是那些從人的角度來衡量的回報。

對于越來越多更加成熟、更受價值觀驅動的人來說,這是一種陳舊的游戲和心態,是不可持續或者說不能被接受的。這些人是未來的領導者。如果我們在乎子孫的未來的話,他們是唯一值得我們接受或者選擇的領導者。

02價值觀驅動的領導者

我們需要由價值觀驅動的領導者—這里的價值觀是集體價值觀而非個人自私的,那些擁有具體明確的價值導向的,以使它們能夠更好地用在最合適的問題上的領導者。

如果一個企業高管突然有了一個警醒,比如內心煩躁,或者是一種無目的的感覺,他也許會想要在教練的幫助下探索他的價值觀。這時,他個人的價值觀是否與公司價值觀相符這個問題可能會浮現出來。

如果二者不相符,他會面臨一些艱難的選擇:離職;或者承擔起責任,改變公司現存的價值觀,使之更符合通用的、更高的價值觀;又或者,如果他級別沒那么高,他就要尋求他們如何在公司內部表達他們自己的價值觀,以造福于所有人。

03原則

領導者不僅需要靠價值觀驅動,還需要能夠將這些價值觀轉化為原則,作為企業內部員工的工作指南。全系統思維與原則密切相關,任何行為都可能在沒有關聯的領域帶來意想不到的后果。

這種可能性往往完全無法預測,“盡力而為”意味著一個人的行為需要在組織的指導原則范圍內進行。

對于那些在個人發展旅程中走得更遠的領導者而言,這也是與領導者的存在目的相一致的。

04愿景

宏大而深遠的愿景是領導者必須具備的第2個基本品質。

由于競爭的加劇和不確定性的增加,企業領導者很容易糾結于盈虧平衡問題,他們似乎被數字蒙了眼,無法將視野轉移到電腦屏幕之外,更不用說看看窗外的世界。

有多少領導者做決策時,考慮過對子孫后代的影響?這些決策是否反應及延續了舊的方式,造成更多的環境退化或社會不公,還是讓事情變得更好?

僅就財務方面而言,要求領導者應該有長遠的愿景很容易,但是如果面臨財務和愿景的兩難選擇,并且每次完成財務指標,就會獲得一大筆獎金,人們通常還是會根據實現短期財務業績的能力來選擇領導者,而不是根據他們的愿景。

長遠的愿景作為一種領導者品質被削弱和低估了,這會導致更糟糕的潛在后果。

盡管現實是創新和突破總是在不同的或者更廣的視角下產生的,但在過去企業的愿景往往是狹隘和聚焦的。

今天世界的各方聯系緊密,交流即時迅速,因此,全方位的系統思考已經非常有必要,而且將來它更不可或缺。這自然而然成為進一步個人成長的一個重要產出。

那么,作為領導品質的愿景是什么?它分為兩部分。

第一部分是“展望”和夢想的能力,即要創造一個清晰而大膽的圖景,來展現在不受常規限制和阻礙的情景下,領導者所希望追求的長期未來。這從深度上包含了悠遠的時間周期,從廣度上看包含了以全系統性思維的方式來建立超越邊界的連接。

第二部分是“有遠見”,以鼓舞人心的方式傳達這種圖景的能力。通過對愿景的溝通和由此迸發出的激情,追隨者才會產生,試問無人追隨的領導者又算什么領導呢?

05真誠

下一個不可或缺的領導品質是真實:做真實的自己,并且不害怕在他人面前展示真實的自己。

做真實的自己是一個無止境的過程。

它意味著把我們從父母、社會和文化的成見,以及我們一直附在身上的錯誤的信仰和假設中解放出來。

同時也意味著把我們從對于下列事物的恐懼中解放出來:害怕失敗、害怕與眾不同、害怕看上去很傻、害怕他人會有什么看法、害怕被拒絕以及許許多多自我中心的害怕。

個人持續發展的過程中有一個階段,是在有經驗的教練的幫助下學習退后一步,變成一個冷靜的觀察者。就像樂隊中的指揮,他們可以調動任何樂器或者樂團并且管理整個樂章,但是自己不演奏一個音符。這就是我們所說的自我精通的狀態,它會帶來強大的個人力量和自信。

06敏捷

領導者的另一個關鍵品質是敏捷。

當今世界變幻莫測,因此,領導者必須具備靈活性、變革、創新和放棄過時的心愛項目和過時的目標的能力。現在,在新的條件要求改變時,我們主動迅速改變,這是未來生存的必要手段。

必須強調,這并不是在個人價值觀或真實的“我”的層面上重塑自我。

敏捷是兩方面的個人發展的成果,這一點前面已經詳細提到過。

一方面是擺脫來自父母、社會和文化的固有成見和舊的信念與假設的束縛;另一方面是消除恐懼,尤其是阻礙人們對改變持開放心態的對未知的恐懼。“未知”包括很多,例如,未知水域、無法預見的其他人的反應和整個系統的意想不到的后果。

“敏捷”一詞讓人聯想到青春和身體。這是一個普遍持有的概念,在某種程度上是現實,變老的時候,我們變得不那么敏捷。

如果想要保持柔韌性,身體的每一個肌肉或關節都需要鍛煉,思維也是如此。

畢竟,習慣是避免恐懼的重復行為。打破習慣,開辟了新的途徑,使生活更有趣,打開了新發現的大門,認識了新的朋友,甚至帶給你喜悅的淚水。

有些人會發現,在工作場所之外嘗試改變比較容易,但實際上,同樣的原則也適用于工作。

07一致性

商業場景中的一致性通常指的是在企業中董事會成員之間必要達成的一致性,或者團隊在實現目標或共同的工作方式上的一致性。

這些一致性十分重要,但是更重要的是領導者內在的或者心理上的一致性。離開這種一致性,外露的工作場景里的一致性就很難實現。

那么什么是內在的一致性呢?

當然,它指的是我們的次級人格的一致性與合作性。

如果企業領導者在重大決策上面臨內心的沖突,隨之而來的后果將可能是非常廣泛的。

例如,在并購或公司改革的案例中,對于決策者來說,第一個選擇可能帶來個人利益;第二個選擇可能帶來較少的個人利益但給企業和客戶帶來長遠利益;第三個選擇可能對社區、對社會、對環境更有利。

如果領導者無法消除內心的沖突,他就無法全力以赴兌現自己的選擇。他做的決策取決于他最重視什么,或者說他自己的價值觀是什么。當自我或者次級人格的不同部分持有不同的價值觀時,制定決策的過程就變成了不同價值觀爭奪主導權的沖突過程。

當我們的內心發展時,我們的價值觀會出現改變或者拓展,所以這種內心沖突是我們成熟過程的自然結果。

當團隊成員有不同的目標時,團隊不可能像他們目標一致時那樣高效。但是,這一點并非完全不好。團隊中存在不同的觀點可以產生有益的討論,最終產生一個經過了多種視角下的深思熟慮的結果。

但是,一旦爭論結束,每個人都要服從那個達成共識的決定。這是人與人之間的一致性。

每個想做領導者的人都需要發展他內心的一致性。如果他不這樣做,其他人會認為他多少有點精神分裂,不知道該如何與他相處—他們搞不懂自己到底在和誰相處。

有時候,領導者缺乏一致性的原因和程度并不能為他自己或者他人所清楚地了解。對他們來說,他只是看上去前后不一,不可靠,不可信,或不真誠。

這是人類固有問題的一部分,不過如果它們被更廣泛地認識和接受,通過家庭教育、學校教育和技能訓練是能夠減輕的。

08未來的領導者

因此,未來的領導者需要有清晰的價值觀和愿景,還要真實、敏捷,并且保持一致性。如果再加上自我覺察、責任感以及自信和良好的情商,這是一個強大的組合。所有這些成分都是有機的、家庭種植的、無碳排放的。

事實上,它們就在你的內心深處,只等待你去收獲。

關于作者:約翰·惠特默,爵士,職場教練應用的先驅,也是績效咨詢(國際)有限公司的聯合創始人。他在20世紀80年代初率先將教練方式引入企業組織,他也是世界上最常用的教練模型——GROW模型的聯合創始人。

本文為“華章管理”(ID:hzbook_gl)原創,內容摘編自《高績效教練》,機械工業出版社華章公司出版。

  本文來源: 華章管理 責任編輯:sinomanager-li
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